项目经理是项目团队的灵魂人物，不仅要具备应用领域的技能，还要具备项目管理技巧及良好的个人能力，带领团队开展项目实施。但即便项目经理“饱读诗书”，在实际工作中，还是有不少项目经理只是有名无分，项目实施过程中常处于被动状态，在项目实施思路、团队管理、客户沟通等各方面，常被别人牵着鼻子走，容易导致项目的失败。作为项目经理，面对项目上不同的人际关系处理、各种环境约束、突发性事件应对等问题，经常会有种“人在江湖，身不由己”的感觉，但如能拿捏好项目主动权，即便“人在江湖”，亦能“处之泰然”。 

    什么是项目主动权？ 

    我认为项目主动权是项目经理行为的一种体现，常言“项目经理80%的时间都在沟通的路上”，那项目主动权大部分应体现在项目经理与管理层领导、客户、团队成员等的沟通程度上，包括沟通所花的时间及深度。项目主动权应是一名称职的项目经理必需的装备，在项目这场游戏中，这套装备是项目经理“打怪”成功与否的关键。

    如何掌握项目主动权？

    在不同的环境、场景下，项目主动权的掌握尤其重要，这里主要从内部到外部管理层面分别描述。

    一、稳内

    这里所说的内部管理层面是主要针对的是公司内部的项目执行组织。项目执行组织通过公司管理层任命项目经理，授权项目经理领导项目团队去实现项目目标。从内部管理层面来看，最重要掌握以下两点：

    1、知其责

    要从内部团队层面掌握项目主动权，首当其冲的应是担任项目经理的人要有所“觉悟”，项目经理有责任去满足任务需求、团队需求和个人需求，对于项目经理的责任要清晰了解。作为项目经理，要谨记自己的责任，要有一定使命感，才能在面对项目困难时，不至于退缩、推脱。

    2、动其身

    一方面，项目经理任命后要马上投入项目。对项目经理来说，越早参与项目越有利于项目信息的掌控及资源的获取，也就越有利于快速掌握项目主动权。项目经理在最好能在项目策划时就参与项目，这样能够提早参与与公司领导、项目发起人等沟通，有利于了解战略布局、项目定位、实施方向等信息，有利于项目经理带领团队实现项目目标。

    另一方面，项目经理要切实把握项目实施的主动权。项目由项目团队进行实施，项目团队从组建、建设到管理阶段，团队成员必定会对项目有不同的看法及想法。项目实施之始，团队成员可能更多的在于对项目开展的疑问、自身所负责工作的疑问等，这时项目经理应利用好项目启动会和非正式的团队沟通，清晰解读项目背景、目标、工作内容、分工等，使团队对项目的理解能够达成共识。到项目实施到一定程度，团队成员会基于自己所获取的项目信息及个人需求，会发出不同的声音，这时候项目经理应主动多与团队成员讨论、交谈，吸纳好的建议，关注团队成员在项目上的成长或其他需求，另外也要对偏离项目轨道的行为予以纠正。

    总而概之，项目经理要维护好项目团队对项目的共识，才能使项目走向成功。

    二、控外

    项目客户是项目主要干系人之一，与项目经理接触得最多的尤其是甲方管理者。在外部管理层面，更多的是客户关系管理，项目经理应识别不同的类型的甲方管理者来对症下药。一般甲方管理者在业务、技术、管理、决策这四个方面都会有所配备，这里尚可按照高配、标配、低配划分甲方管理者，对把控项目主动权采取不同的处理方式。

    1、于高配者，正面应对

    高配的甲方管理者一般都是权威决策型人物，这类客户通常在业务、技术及管理方面具备相当的能力，在项目商务及实施方面具有决策权。项目经理面对这类客户时，应选择正面应对，以专业的技术、专业的态度服人，能获取客户的认可，在项目实施上就能与这类客户搭建良好的沟通渠道。如果项目经理被这类客户的强势所压倒，对客户提出的需求、意见等都应和，客户很大程度会认为这个项目经理不够专业，对其服务不满意，可能会采取其他途径使其远离项目。

    2、于标配者，积极引导

    标配的甲方管理者通常是决策型或技术专家型人物。决策型客户一般体现在项目商务或实施上具有决策权，但其业务技术有所欠缺。技术专家型客户，顾名思义，这类客户非常关心技术实现、可行性、细节等，相当于甲方项目决策者的技术把关人。

    面对决策型客户，项目经理应有一定的耐心去沟通，用通俗的语言表达业务及技术，尽量私下多与客户协调沟通，减缓正式的冲突；面对技术专家型客户，项目经理应花心思解释清楚技术的可行性，对客户提出的问题，给出清晰的解决方案。

    3、于低配者，适当应付

    低配的甲方管理者，有几种类型：一是一知半解型，这类客户对业务、技术和管理都了解一点，但了解的深度不够，却喜欢卖弄技术能力，通常都缺少大局观；二是不懂装懂型，这类客户对业务、技术和管理时常会不懂装懂，不时会干预项目，为项目制造障碍；三是事不关己型，这类客户一般不愿意承担责任，容易怕得罪人，出现问题也懒得协调沟通；四是阳奉阴违型，这类客户做事就是表面一套，背地里是另一套。

    凭经验而论，一般低配的甲方管理者，部分会有一定的决策权，更多的只有协调管理权。项目经理在面对低配的甲方管理者时，一定要把项目主动权掌握在自己手上，不能拱手让人，否则项目将会走向失败。这里所说的掌握主动权，一方面是要识别出项目上具有绝对决策型的甲方管理者，另一方面要基于与其充分沟通的基础下，适当应付低配型甲方管理者，可以把这类甲方管理者放在项目知情或项目协调的位置上。项目经理应对此类客户时切勿趾高气昂，对于客户提出的不合理的想法要客气拒绝，不能过高指望其解决项目问题，如果出现更糟糕的情况，应想办法让其孤立于项目。

    项目经理这个群体当中，有身经百战的、也有初入茅庐的，一旦你被任命为项目经理，站在项目这个舞台上，反正都得演，为了无悔于站在舞台上的时间，应掌握项目主动权，才能更游刃有余地展现自身的专业技术、管理能力。在称职、专业的项目经理成长的道路上，共勉！

作者简介

何颂雯：北京时代鼎典工程咨询有限公司咨询工程师、IT审计师，信息系统监理师。具有丰富的信息化项目咨询和IT审计工作经验，多次获得客户好评。